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             (汨羅市新市鎮)

        人才理念

          公司箴言:人才的匱乏,是制約企業發展的瓶頸。

          要得人才,先得人心。

          公司視“人力資源”為企業所有資源中最重要的資源,視“人才實力”為企業真正有價值的實力,視“優秀人才”為公司最寶貴的財富。

          公司自成立以來,始終深入進行“尊重人才,尊重知識”的觀念灌輸,已形成了濃厚的“器重人才,愛惜人才”的文化氛圍,構建了適合人才成長發展的激勵機制與培養開發機制。

          公司對待人才,一是充分地尊重,二是充分地信任,三是充分地關心,四是充分地交流,五是充分地培養,讓他們能安心、專心、靜心地工作,讓他們能方便、愉快、歡樂地生活,不斷地成長,提高與發展。

        公司大部分人才來自外地,公司對他們配偶的工作、子女的就讀都作出了妥善的安置,對他們的住房與生活的相關問題都作出了妥帖的安排,使他們雖然身在異地,卻感覺仍如置身家鄉一樣的溫馨。

          公司制定了“人才戰略規劃”,計劃在近五年內要著力打造一定數量的高級技師與技師,70%以上的員工要求獲得職業技術高級資格證書,并著力培養一定數量的業內有名氣有影響的創新型的專業技術精英,培養一批具有豐富實踐經驗的能把關高級工程技術的人才。

          我們熱切地歡迎各方有志之士來我們龍舟農機共創事業,殷切地希望借各地優秀人才的能力以助我們龍舟農機的發展,迫切地期待各路精英來我們龍舟農機共同實現美好的價值!

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        打造人才的“軟環境”工程

        湖南龍舟農機股份有限公司總裁  王術平

         

          有這樣一個真實的故事:二戰時,德國投降后,位于柏林的英特來公司的廠房全部炸毀,一片殘垣斷壁。戰后余生的公司總經理走到現場,眼噙淚水,精神絕望:工廠毀了,人沒有了,一切都完了!可奇跡出現了,接連幾天,公司職員不斷地找他來報到,在戰爭中幸存下來的職員幾乎全部回來了。他們圍著總經理說:“我們人回來了,一切也就會回來的,我們干吧!”不到5年,英特來公司便恢復到戰前水平,10年后便成了實力雄厚的跨國公司。

          可以看出,德國英特來公司的職員是一個整體優化的精英人才群體。這個群體的凝聚力、智慧力、戰斗力,都達到了很高的境界與很高的水平。這個群體所具備的忠誠與熱情,胸懷與眼界,信心與能力,使公司死而復活,東山再起。完全可以說,英特來公司的優秀的人才團隊,是經過長期精心經營而造就的,公司在她的發展歷史中,已經積淀了深厚的企業文化土壤。是文化的浸染力量,風化力量與熏陶力量,改造、完善、提升了他們的員工團隊。

          一位世界著名的管理大師曾經這樣說過:“把我的資金和設備全部拿走,只要留下我的員工,幾年后,我仍然能創造出今年這樣一個偉大的企業。”

          正因為如此,當今時代,幾乎所有的企業,所有的企業家在理性上都認識到:企業最需要的是人。并且,也幾乎是所有的企業、所有的企業家都真切地感受到,人才的匱乏,是制約企業發展的瓶頸。

          企業在呼喚著人才,企業家都在描繪著自己的人才規劃。那么英特來公司的職員團隊,就是企業與企業家的人才理想藍圖。

        這個理想藍圖是一種境界,這種境界是高遠的,深沉的。企業與企業家談人才建設,必然首先談優秀人才的建設。但打造優秀人才,就必須深諳英特來公司的人才境界的內涵。否則對人才的渴求就是“葉公好龍”式的。我們可以看到目前企業在人才方面的很多尷尬局面:一是人才在外,吸引不來;二是人才在內,看不出來;三是人才在用,留不下來;四是人才留住,上不上來。這里面都有中國世俗文化的負面原因。因為人才的清高性格,因為他們的不善于人際交往,因為他們的有時堅持已見,因為他們的直言不諱,因為他們的看重人格尊嚴,于是,長期以來,對人才就產生了種種的偏見;或認為他們迂腐,或認為他們高傲,或認為他們不好對付,或認為他們不近人情,甚至認為人才是不安全的。于是,在心理上情感上,往往產生一種障礙,產生一種隔膜。所以,與人才也就往往難以真正地融洽,難以真誠地合作,難以長久地共事。這是我們目前社會所存在的一種不良現象,也是企業所存在的一種不良現象。

          企業要構建人才首先就必須了解人才,就必須走進人才的思想領地,走進他們的精神家園,走進他們的心靈世界。要得人才,先得人心;得了人心,就得天下。

          我們華廈文化的歷史,給我們提供了無數豐富而深刻的人才文化精神。

         
         

          三國時曠世奇才諸葛亮,本是下定決心一輩子躬耕南陽,“茍全性命”,“不求聞達”,然而,是劉備的至真至誠感動了他,他不但慨然應允,隨同出山;并且還以終生的勤勉,“鞠躬盡瘁”,以報劉的知遇之恩。戰國時的信陵君,手下食客三千,個個都是深謀遠慮以及身懷絕技的精英分子,他們之所以如百川歸海一般,紛紛涌向信陵君門下,就是因為信陵君仁義君子之道的吸引。從這里我們可以看出,人才是需要特別尊重的,這種尊重,必須是發自內心的。帶著“居高臨下”的姿態,懷著“為我所用”的目的,是得不到人才之心的。

          戰國時期,六國人才紛紛涌向秦國,為秦統一天下立下了汗馬功勞的有功之臣,絕大部分不是秦國本土的。秦借用了六國的人才而滅亡了六國。為什么那么多的精英分子要離開本國而供職異邦呢?就是秦國具有這些人才廣泛施展價值的空間,秦王的雄才大略,強烈地吸引了這一時代的有志之士。俗話說“風凰擇高枝”,如果是一個沒有發展遠景的企業,如果是一介胸懷大志的企業家,要吸引優秀人才就不大可能。所以,企業要憑著自身的魅力,讓人才感到希望,看到信心。然而這種希望與信心的獲得,并不在于你的企業目前規模的大與小,并不在于你的企業暫時勢力的強與弱,而在于讓人才看出你的企業的發展前景。優秀人才是具有深沉的眼力的。像三國的袁紹袁術兄弟他們,開始時的勢力,曹操根本不能與他們相提并論,但許攸等一大批謀臣不等看到袁氏的失敗,就提早離開了他們而投奔了曹操。從這里可以看出,企業必須具備一定的文化精神內涵,膚淺、平庸的企業是不能招致人才的。

          但我們又可以看到,曹操雖以愛惜人才而著稱,他手下擁有一些大批能人,可就是留不住關羽。曹操禮遇關羽,可說是用心良苦,一切的高規格待遇,全都施加于他;一切的心愛之物,像赤兔馬一類的天下奇寶,也都賞賜于他,但關羽就是不動心。曹對關的尊重,形式上比劉備對孔明毫不遜色,而曹給關的待遇,比劉備給予孔明的多得多,并且關在曹的手下,也完全可以實現自己的價值。然而,這些都未動搖關羽的心志。從這里我們可以看出,個人尊重,個人利益與個人價值之上,還有一個高遠的東西在支配著關羽,這就是志同道合的理想追求。關羽與曹操是道不同不相與謀。曹操當時雖然是勢力強大的軍閥,但在關羽的心目中只認一個主子劉皇叔,劉是他的拜把長兄,是漢室皇族的傳承人,他心中始終堅守著這兩個信念。從這里我們又可以看出,一個真正的優秀的高層次的人才,他特別看重道義,看重共同的事業追求。這些人才是仰望“明主賢君式”的企業家的。

        從以上我們可以認識到人才,作為人群中的出類拔萃者,他們必然具備不同于一般人的心理需求,這正是馬斯洛的“人的需求層次”學說中所描述的,人的需求層次是與人才本身素質成正比的。前面所說的英特萊公司人才境界的內涵,正是如此。

          基于以上認識,我們中天公司從一開始,就樹立了這樣一個理念:企業必須著力打造人才基礎工程,這個基礎工程就是營造適合人才需要,適合人才成長的文化軟環境。我們認為,人才如水,而“百川歸海”,是因為海之勢低,海之涵深,海之容廣。因此,構建企業的人才戰略規劃,不是空洞的紙上談兵。不只是造一個計劃,每年要引進多少人才;不只是擬定幾個措施,從薪酬、待遇等方面給予人才哪些優待;不只是去搜集人才情報,發布人才信息。而是要做好自身的文化環境的改造工作。因此,我們始終堅持“以人為本”的人才理念,著力于建設公司的企業文化。

        首先,我們著眼于努力構建企業與人才高度契合的文化生態。我們覺得,企業與人才要形成這樣的契合;感情上誠摯相融;事業上志同道合;經濟上利益共享;思想上道義相規。真誠地把人才當做自己人,當作知心朋友,當做依靠對象,當做合作伙伴。

          我們認識到,對人才最大的尊重是信任。因此,公司建立了“橫向分權,縱向放權”的管理構架。從根本上革除世俗的“信任?;?rdquo;論。當然企業要有安全防范意識,但這是用制度紀律進行約束的制衡機制,是針對企業整體,而不是針對個人的。針對某些具體對象的背后的防范小動作,是絕對不能搞的,這最能引起矛盾,形成離心力。我們實行“分權”與“放權”制,就是讓人才大膽地盡量地施展自己的智慧與才能,讓他們心情舒暢,放手去干。其次,我們還認識到,商量與征詢也是種尊重。公司每一個月要舉行一次“績效檢討會”,一次,“總裁辦公會”,遇到重大問題,還要召開專題議事會,公司從不搞什么匯報。總裁與副總裁經常下到分公司,詢問他們所遇到的問題與困難,共商方法,共謀對策。我們的目的是讓每一個人才的智慧都得到充分發揮,讓每一個人才的能量都得到充分釋放,讓每一個人才都有成就感。這樣,人才就有了歸屬感。

        我們還認識到,企業還必須使人才建立一種認同感,因此,我們著力建設健康的企業文化氛圍。幾年來,我們積極構建了合規合法的經營文化,公平、公正、公開透明的管理文化,以儒家“孝悌忠信、禮義廉恥”為核心的員工道德文化。努力把公司辦成一所充滿著正義正直正派、仁愛仁義仁慈、奮斗奮發奮身的人氣旺盛、智慧飛騰的學校。公司主辦了《中天文化報》、引領著公司的文化理念。使公司積極向上的主流文化得到了最大的弘揚。

         

          其二,我們著眼于努力構建激勵人才自身發展的文化。我們認識到,人才是重視自我價值實現的,所以公司必須形成正確的人才價值觀。這就是“讓人才自已充分表現自己”,那么公司就必須做到“唯才是用,唯德是尊,唯功是獎”。為此我們建立了以“干多干少、干好干壞”論英雄的評價體系。這個體系的核心便是“崗位達標”管理,崗位達標以業績為核心,結合“德、能、勤、廉、學”等因素的綜合評價體系。建立了“三個標準”,一是對所有崗位都建立了“從業標準”,嚴格用人條件的準入。第二是對所有崗位都建立了履職標準,明確各個崗位的職責。第三是對各個崗位都建立了考核標準,從定量與定性兩個維度進行崗位履職情況評價,評價結果與薪酬與職位提升與獎金發放直接硬掛鉤。我們還設立業績獎、技術革新獎、技術創新獎以及特殊貢獻獎。最大程度調動員工的積極性。我們“龍舟”收割機是2002年上馬的,短短的兩三年,我們的產品質量就進入了全國同行業的前十強隊列。去年還列入了“中國馳名商標”,近三年的銷售量連續保持全國同行業的前三名,這不能不說是公司人才積極性與智慧潛能得到了充分調動的結果。

          除了調動人才的內驅力以發展自我之外,我們還從外部積極創造人才發展的平臺。努力構建學習型團隊。強調人才要從工作實際中去思考、去總結、去提高。強調人才要結合書本理論的學習,增強理性思維,使自己在實踐中不斷產生認識上的質的飛躍,以成為學者型、研究型、創造型人才。每年,我們都要布置管理人員與技術人員確立自己工作中的若干研究課題,寫出研討論文。同時,每年都要選派人員外出學習取經及參加學術交流會,聘請高校與科研機構的專家進公司長期進行專門培訓與指導。我們特別重視在企業內,形成“見賢思齊”、“見能思齊”的學習氛圍,樹立濃烈的尊重人才、愛惜人才、向人才學習的集體文化意識,使人才具有強烈的溫暖感、幸福感與自豪感!

          其三,我們還著眼于積極構建督促人才不斷完善的文化。人才具有明顯的能力優勢,卻又往往存在明顯的缺陷。對人才的器重,決不是一種偏愛與縱容。一方面,“金無足赤,人無完人”,企業不能計較他們的缺點,對他們某一時候的錯誤要理解,要寬容。但另一方面,又要對人才予以引領與開啟。對于人才的教育方法,我們主要是創設隱性的教育環境,促使他們的自醒與自我反思。人才的聰明,決定了他們的敏感,決定了他們有很強的自我完善能力。所以,對他們身上的這樣那樣的缺陷,我們采取了“引而不發”與“環境感化”的方法。如我們公司建立了“暴露問題”的機制,方式有民意調查,總裁信箱、監督熱線電話,《中天文化報》辦有“案例分析”專欄。形成了全員督促的“伸張正義,壓制邪氣”的積極文化,在這種環境中,人們的靈魂就得到了不斷的凈化,人格也就得到了不斷的砥勵。

          我們中天正是憑借著企業文化,使自身得到了迅速的發展,從一個校辦工廠,成為具有一定規模的農機上市公司。我們深深地體會到,企業構建人才戰略,就必須從文化層面入手,打造人才的“軟環境”工程。這是最積極、最根本、最實在、最在效的途徑。人才戰略就是人才文化。我們中國的文化,蘊含著豐富的人才文化內涵,我們要充分挖掘其中有積極意義的部分。創造能對人才產生深刻感召力、鼓動力與前進力的文化力量,創造能使人才健康成長,不斷完善,不斷提高的文化機制。總之,沒有健康的人才文化導向,就沒有正確的人才戰略思想;沒有正確的人才戰略思想,就沒有人才濟濟的企業繁榮。